💬 Основатель ГК Монополия: пока у нас "средневековый" рынок, регулирующий себя смертями и возрождением — конспект интервью

Основатель ГК Монополия: пока у нас "средневековый" рынок, регулирующий себя смертями и возрождением — конспект интервью

— Ваш бизнес начинался в середине нулевых с нескольких собственных грузовиков. В какой момент вы решили, что нужно развивать его именно как цифровую платформу?

— Мы действительно начинали с простейшей, самой доступной схемы работы — перевозок собственным парком. Затем пошли по пути экспедиционной модели, после проводили другие трансформации. Любая линейная модель бизнеса достаточно тупиковая и быстро встречает сопротивление рынка. Каждый раз, когда мы ощущали это сопротивление, перестраивались на более технологичный формат. Точка, в которой мы сейчас находимся, — это результат пяти или шести корректировок бизнес-модели. Но в основе у нас неизменно сохраняется транзакция, связанная с перемещением груза, которая стара как мир.Тренд перехода на платформенные решения мы почувствовали, наверное, лет десять назад. Тогда еще было абсолютно непонятно, что такое логистические платформы, был лишь некий образ. Но тренд был предугадан верно, и за 10 лет мы перешли от идеи к работающей прикладной модели.

— Мы действительно начинали с простейшей, самой доступной схемы работы — перевозок собственным парком. Затем пошли по пути экспедиционной модели, после проводили другие трансформации. Любая линейная модель бизнеса достаточно тупиковая и быстро встречает сопротивление рынка. Каждый раз, когда мы ощущали это сопротивление, перестраивались на более технологичный формат. Точка, в которой мы сейчас находимся, — это результат пяти или шести корректировок бизнес-модели. Но в основе у нас неизменно сохраняется транзакция, связанная с перемещением груза, которая стара как мир.Тренд перехода на платформенные решения мы почувствовали, наверное, лет десять назад. Тогда еще было абсолютно непонятно, что такое логистические платформы, был лишь некий образ. Но тренд был предугадан верно, и за 10 лет мы перешли от идеи к работающей прикладной модели.

Тренд перехода на платформенные решения мы почувствовали, наверное, лет десять назад. Тогда еще было абсолютно непонятно, что такое логистические платформы, был лишь некий образ. Но тренд был предугадан верно, и за 10 лет мы перешли от идеи к работающей прикладной модели.

— Описание бизнес-модели как «грузовой Uber» вам не очень нравится?

— Да, мы не стремимся пристроиться к избитому термину «уберизация», потому что платформенные модели на каждом рынке сильно отличаются. Модель агрегации в такси состоялась на очень понятном и архаичном фундаменте. Ресурсы таксистов использовались не на полную мощность, агрегация на рынке такси создала win-win для всех его участников. У агрегаторов такси задача была резко нарастить использование транспортных средств, чтобы таксисты больше перемещались и меньше стояли в ожидании дорогого клиента. Соответственно, произошло резкое удешевление услуги и расширение воронки пользователей этого рынка.Если мы говорим про грузовой транспортный рынок, здесь исторически была и остается высокая загрузка транспортного средства, и сделать буст-модель просто на росте уровня использования транспортных средств было невозможно. Поэтому в основе платформы «Монополия» лежит концепция доступа всех игроков к ресурсам рынка. Дело в том, что рынок, на котором мы работаем, сильно фрагментирован, у небольших игроков нет такого уровня доступа к ресурсам, то есть к тому эффекту масштаба, которым обычно владеет большая транспортная компания. Сегодня 80% рынка крупнотоннажных автомобильных грузоперевозок состоит из довольно атомарных сущностей — перевозчиков со средним парком менее 10 автомобилей. Наша идея — дать мелким перевозчикам доступ к ресурсам, к тому эффекту масштаба, который мы создали на базе своей группы компаний, и получить от этого экономическую выгоду.Сейчас на платформе работают 8 тысяч перевозчиков, под которыми более 80 тысяч транспортных средств. Кроме того, в нашем периметре есть собственный парк из 1,8 тыс. грузовиков, который обновляется по потребности.

— Да, мы не стремимся пристроиться к избитому термину «уберизация», потому что платформенные модели на каждом рынке сильно отличаются. Модель агрегации в такси состоялась на очень понятном и архаичном фундаменте. Ресурсы таксистов использовались не на полную мощность, агрегация на рынке такси создала win-win для всех его участников. У агрегаторов такси задача была резко нарастить использование транспортных средств, чтобы таксисты больше перемещались и меньше стояли в ожидании дорогого клиента. Соответственно, произошло резкое удешевление услуги и расширение воронки пользователей этого рынка.

Если мы говорим про грузовой транспортный рынок, здесь исторически была и остается высокая загрузка транспортного средства, и сделать буст-модель просто на росте уровня использования транспортных средств было невозможно. Поэтому в основе платформы «Монополия» лежит концепция доступа всех игроков к ресурсам рынка. Дело в том, что рынок, на котором мы работаем, сильно фрагментирован, у небольших игроков нет такого уровня доступа к ресурсам, то есть к тому эффекту масштаба, которым обычно владеет большая транспортная компания. Сегодня 80% рынка крупнотоннажных автомобильных грузоперевозок состоит из довольно атомарных сущностей — перевозчиков со средним парком менее 10 автомобилей. Наша идея — дать мелким перевозчикам доступ к ресурсам, к тому эффекту масштаба, который мы создали на базе своей группы компаний, и получить от этого экономическую выгоду.

Сейчас на платформе работают 8 тысяч перевозчиков, под которыми более 80 тысяч транспортных средств. Кроме того, в нашем периметре есть собственный парк из 1,8 тыс. грузовиков, который обновляется по потребности.

— Ваша цифровая платформа известна на рынке, но доступ к ресурсам ведь дает не только она. Чем еще вы мотивируете небольших перевозчиков работать именно с вами?

— Когда мы стали заниматься цифровой трансформацией отрасли, встал вопрос, как облегчить общую бизнес-модель и сделать ее asset-light. И мы придумали довольно элегантную схему, которая позволяет нам не просто распродавать свои грузовики, а передавать их партнерам — водителям нашего парка, многие из которых всегда хотели стать предпринимателями, но в агрессивной рыночной среде не могли сделать это сами. Таким образом мы нашли способ оставлять активы внутри периметра группы и управлять ими, уже не владея. Накопленную экспертизу и данные мы начали передавать нашим предпринимателям. А они продолжили работать с нами, увеличивая предложение по перевозке. Это стало основой проекта «Монополия. Бизнес», который работает уже 3,5 года, являясь сегодня одной из опор развития платформы. Буквально в этом месяце мы перевалили за 940 грузовиков, и это лишь промежуточная точка, мы намерены расти дальше.На примере нашего проекта видно, что агрегаторы, вставая над рынком и объединяя его участников, не только выращивают новых предпринимателей, но и позволяют им строить уже свои небольшие транспортные компании, которые управляются по образу и подобию крупных. Каждый пятый предприниматель «Монополии. Бизнес» масштабирует свое дело. Глядя на развитие агрегационных платформенных моделей, я думаю, что у больших традиционных транспортных компаний, сталкивающихся с дефицитом водителей, нет большого будущего. Напротив, в агрессивной рыночной среде с высокими банковскими ставками большие игроки могут столкнуться с серьезными трудностями. Будущее за маленькими атомарными сущностями, которые вместе с тем работают по образу и подобию больших эффективных компаний.

— Когда мы стали заниматься цифровой трансформацией отрасли, встал вопрос, как облегчить общую бизнес-модель и сделать ее asset-light. И мы придумали довольно элегантную схему, которая позволяет нам не просто распродавать свои грузовики, а передавать их партнерам — водителям нашего парка, многие из которых всегда хотели стать предпринимателями, но в агрессивной рыночной среде не могли сделать это сами. Таким образом мы нашли способ оставлять активы внутри периметра группы и управлять ими, уже не владея. Накопленную экспертизу и данные мы начали передавать нашим предпринимателям. А они продолжили работать с нами, увеличивая предложение по перевозке. Это стало основой проекта «Монополия. Бизнес», который работает уже 3,5 года, являясь сегодня одной из опор развития платформы. Буквально в этом месяце мы перевалили за 940 грузовиков, и это лишь промежуточная точка, мы намерены расти дальше.

На примере нашего проекта видно, что агрегаторы, вставая над рынком и объединяя его участников, не только выращивают новых предпринимателей, но и позволяют им строить уже свои небольшие транспортные компании, которые управляются по образу и подобию крупных. Каждый пятый предприниматель «Монополии. Бизнес» масштабирует свое дело. Глядя на развитие агрегационных платформенных моделей, я думаю, что у больших традиционных транспортных компаний, сталкивающихся с дефицитом водителей, нет большого будущего. Напротив, в агрессивной рыночной среде с высокими банковскими ставками большие игроки могут столкнуться с серьезными трудностями. Будущее за маленькими атомарными сущностями, которые вместе с тем работают по образу и подобию больших эффективных компаний.

— Сколько человек занимаются развитием вашей цифровой платформы? Много ли вам приходится инвестировать в ее строительство?

— Мы существуем в режиме внутреннего венчура: всю валовую прибыль компании мы уже не первый год реинвестируем в рост. Темпы роста валовой прибыли довольно высокие — больше 50% каждый год. На данный момент над разработкой и продвижением продукта работает чуть более 500 человек. Это основная часть команды, которая создает продукты и сервисы платформы. Я рассчитываю, что она будет расширяться, потому что продуктовая линейка растет геометрически.M&A в технологической сфере также помогает развитию платформы. Например, в этом году купили одну из крупнейших TMS-систем — компанию «Умная логистика». Отличный пример, когда мы нашу транзакционную модель и модель накопления данных в купленной системе начинаем скрещивать и благодаря этому получаем для группы компаний больше драйверов роста. В этом мы видим будущее. Новые компетенции, полученные в результате M&A, значительно усилили наши позиции и позволят нам стать полноценной data-driven компанией. Мы открыты к новым сделкам, если увидим такие же возможности по достраиванию периметра.

— Мы существуем в режиме внутреннего венчура: всю валовую прибыль компании мы уже не первый год реинвестируем в рост. Темпы роста валовой прибыли довольно высокие — больше 50% каждый год. На данный момент над разработкой и продвижением продукта работает чуть более 500 человек. Это основная часть команды, которая создает продукты и сервисы платформы. Я рассчитываю, что она будет расширяться, потому что продуктовая линейка растет геометрически.

M&A в технологической сфере также помогает развитию платформы. Например, в этом году купили одну из крупнейших TMS-систем — компанию «Умная логистика». Отличный пример, когда мы нашу транзакционную модель и модель накопления данных в купленной системе начинаем скрещивать и благодаря этому получаем для группы компаний больше драйверов роста. В этом мы видим будущее. Новые компетенции, полученные в результате M&A, значительно усилили наши позиции и позволят нам стать полноценной data-driven компанией. Мы открыты к новым сделкам, если увидим такие же возможности по достраиванию периметра.

— Как инвестиции в развитие платформы влияют на финансы группы?

— Мы видим высокий спрос со стороны участников нашего рынка на автоперевозки и сопутствующие сервисы, а также востребованность нашего продукта. Серьезный рост по всем ключевым операционным метрикам, безусловно, находит отражение и в финансовых результатах компании. Выручка группы по МСФО за I полугодие 2024 года составила около 30 млрд рублей, что на 42% превысило результат за аналогичный период прошлого года. Показатель EBITDA за полугодие увеличился на 39%, до 1,3 млрд рублей. Мы продолжаем активно инвестировать в масштабирование бизнеса и развитие логистической платформы — это обеспечивает устойчивые темпы роста и усиливает наши рыночные позиции. В моменте это съедает часть нашей маржи, однако это осознанный шаг для устойчивого роста в будущем.

— Мы видим высокий спрос со стороны участников нашего рынка на автоперевозки и сопутствующие сервисы, а также востребованность нашего продукта. Серьезный рост по всем ключевым операционным метрикам, безусловно, находит отражение и в финансовых результатах компании. Выручка группы по МСФО за I полугодие 2024 года составила около 30 млрд рублей, что на 42% превысило результат за аналогичный период прошлого года. Показатель EBITDA за полугодие увеличился на 39%, до 1,3 млрд рублей. Мы продолжаем активно инвестировать в масштабирование бизнеса и развитие логистической платформы — это обеспечивает устойчивые темпы роста и усиливает наши рыночные позиции. В моменте это съедает часть нашей маржи, однако это осознанный шаг для устойчивого роста в будущем.

— «Мосбиржа» зарегистрировала программу облигаций ГК «Монополия» объемом 50 млрд рублей. Каковы цели и планы группы по заимствованиям с рынка?

— Выход на рынок долгового капитала является одной из возможных опций, которая у нас в моменте лежит на столе. Регистрация программы облигаций создает дополнительную гибкость на случай, если мы примем решение выйти на рынок публичного долга. Для нас это еще и история большей публичности и открытости как ведущего игрока нашей индустрии. Порядка 10 лет компания готовит отчетность по стандартам МСФО, мы уделяем должное внимание развитию корпоративного управления. Поэтому к возможному выпуску облигаций технически мы готовы полностью. С точки зрения бизнеса для нас это возможность диверсифицировать и частично рефинансировать кредитный портфель.

— Выход на рынок долгового капитала является одной из возможных опций, которая у нас в моменте лежит на столе. Регистрация программы облигаций создает дополнительную гибкость на случай, если мы примем решение выйти на рынок публичного долга. Для нас это еще и история большей публичности и открытости как ведущего игрока нашей индустрии. Порядка 10 лет компания готовит отчетность по стандартам МСФО, мы уделяем должное внимание развитию корпоративного управления. Поэтому к возможному выпуску облигаций технически мы готовы полностью. С точки зрения бизнеса для нас это возможность диверсифицировать и частично рефинансировать кредитный портфель.

— IPO вы по-прежнему планируете в 2025 году? И сколько хотите привлечь?

— Мы рассматриваем разные стратегические варианты развития компании, но пока рано говорить о чем-то конкретном. Мы видим возрастающий интерес со стороны инвестиционного сообщества к нашему сектору и компании в частности. Логичным первым шагом для нас будет сначала выход на рынок публичного долга. Будем исходить в том числе из рыночной конъюнктуры.

— Мы рассматриваем разные стратегические варианты развития компании, но пока рано говорить о чем-то конкретном. Мы видим возрастающий интерес со стороны инвестиционного сообщества к нашему сектору и компании в частности. Логичным первым шагом для нас будет сначала выход на рынок публичного долга. Будем исходить в том числе из рыночной конъюнктуры.

— Как изменилась структура владения ГК «Монополия» за последние годы? Продолжает ли группа контролироваться через кипрскую Glazifer Limited или теперь компания «локализована» в России?

— В конце 2023-го — начале 2024 года компания провела реструктуризацию владения, и теперь в нашей акционерной структуре нет иностранных акционеров. В частности, мы выкупили долю у шведского фонда VNV Global, который входил к нам в рамках equity-инъекции в 2019 году. Сейчас этот пакет принадлежит «Монополии» как квазиказначейский, и мы полностью российская группа с российским владением.

— В конце 2023-го — начале 2024 года компания провела реструктуризацию владения, и теперь в нашей акционерной структуре нет иностранных акционеров. В частности, мы выкупили долю у шведского фонда VNV Global, который входил к нам в рамках equity-инъекции в 2019 году. Сейчас этот пакет принадлежит «Монополии» как квазиказначейский, и мы полностью российская группа с российским владением.

— По итогам I полугодия 2024 года компания Globaltruck, входящая в ваш периметр, отчиталась по МСФО об убытке и снижении выручки на 30,5%, до 7 млрд руб. С чем связана такая динамика финансовых результатов?

— Когда в 2020 году стал преобладать рынок грузовладельца, тариф на грузоперевозки в силу экономических факторов сильно рос. В 2024 году началась неожиданная коррекция, поэтому снижение выручки Globaltruck объясняется снижением рыночного тарифа.Тариф — это всегда соотношение количества предлагаемых к перевозке грузов и числа транспортных средств, которые могут их перевезти. Наверное, насыщение рынка в 2023 году, в том числе китайской техникой, а также снижение количества грузов в силу ряда экономических причин привели к коррекции тарифов. Снижение тарифов было довольно активным. Но, как мы наблюдали исторически, за активным снижением должен произойти очередной резкий отскок. Осенью, скорей всего, начнется рост тарифов, потому что сейчас для транспортного бизнеса они ниже экономически обоснованного уровня.Транспортным компаниям с учетом складывающейся экономической ситуации, высокой стоимости долгового портфеля и дефицита водительского ресурса довольно сложно складывать позитивную экономику. Но это рынок «вечного спроса»: грузы продолжают перемещаться, поэтому коррекция произойдет, и тариф рано или поздно отыграется. Мы считаем, что скорее — рано, и ожидаем, что второе полугодие — а это всегда высокий сезон в нашем бизнесе — скорректирует тариф в плюс. Отмечу, что на рост платформенной модели бизнеса динамика тарифов на перевозки не влияет. А для традиционного транспортного бизнеса — да, это не самые позитивные времена.

— Когда в 2020 году стал преобладать рынок грузовладельца, тариф на грузоперевозки в силу экономических факторов сильно рос. В 2024 году началась неожиданная коррекция, поэтому снижение выручки Globaltruck объясняется снижением рыночного тарифа.Тариф — это всегда соотношение количества предлагаемых к перевозке грузов и числа транспортных средств, которые могут их перевезти. Наверное, насыщение рынка в 2023 году, в том числе китайской техникой, а также снижение количества грузов в силу ряда экономических причин привели к коррекции тарифов. Снижение тарифов было довольно активным. Но, как мы наблюдали исторически, за активным снижением должен произойти очередной резкий отскок. Осенью, скорей всего, начнется рост тарифов, потому что сейчас для транспортного бизнеса они ниже экономически обоснованного уровня.Транспортным компаниям с учетом складывающейся экономической ситуации, высокой стоимости долгового портфеля и дефицита водительского ресурса довольно сложно складывать позитивную экономику. Но это рынок «вечного спроса»: грузы продолжают перемещаться, поэтому коррекция произойдет, и тариф рано или поздно отыграется. Мы считаем, что скорее — рано, и ожидаем, что второе полугодие — а это всегда высокий сезон в нашем бизнесе — скорректирует тариф в плюс. Отмечу, что на рост платформенной модели бизнеса динамика тарифов на перевозки не влияет. А для традиционного транспортного бизнеса — да, это не самые позитивные времена.

Тариф — это всегда соотношение количества предлагаемых к перевозке грузов и числа транспортных средств, которые могут их перевезти. Наверное, насыщение рынка в 2023 году, в том числе китайской техникой, а также снижение количества грузов в силу ряда экономических причин привели к коррекции тарифов. Снижение тарифов было довольно активным. Но, как мы наблюдали исторически, за активным снижением должен произойти очередной резкий отскок. Осенью, скорей всего, начнется рост тарифов, потому что сейчас для транспортного бизнеса они ниже экономически обоснованного уровня.

Транспортным компаниям с учетом складывающейся экономической ситуации, высокой стоимости долгового портфеля и дефицита водительского ресурса довольно сложно складывать позитивную экономику. Но это рынок «вечного спроса»: грузы продолжают перемещаться, поэтому коррекция произойдет, и тариф рано или поздно отыграется. Мы считаем, что скорее — рано, и ожидаем, что второе полугодие — а это всегда высокий сезон в нашем бизнесе — скорректирует тариф в плюс. Отмечу, что на рост платформенной модели бизнеса динамика тарифов на перевозки не влияет. А для традиционного транспортного бизнеса — да, это не самые позитивные времена.

— После того, как вы передумали проводить делистинг акций Globaltruck с «Мосбиржи», это решение не пересматривалось?

— Не пересматривалось. Мы консолидировали 75,8% этой компании. При иных сценариях мы, наверное, могли бы выкупить и больший пакет, но еще с момента IPO Globaltruck среди акционеров есть инвестиционные фонды — нерезиденты из недружественных стран. В текущих ограничениях на российскую финансовую инфраструктуру выкупить их не представляется возможным.Поэтому сейчас задачи наращивать пакет и стремиться к делистингу компании нет. Ее free float не превышает 10%, и, конечно, это делает бумагу довольно волатильной, что мы наблюдали в прошлом году.

— Не пересматривалось. Мы консолидировали 75,8% этой компании. При иных сценариях мы, наверное, могли бы выкупить и больший пакет, но еще с момента IPO Globaltruck среди акционеров есть инвестиционные фонды — нерезиденты из недружественных стран. В текущих ограничениях на российскую финансовую инфраструктуру выкупить их не представляется возможным.

Поэтому сейчас задачи наращивать пакет и стремиться к делистингу компании нет. Ее free float не превышает 10%, и, конечно, это делает бумагу довольно волатильной, что мы наблюдали в прошлом году.

— Да, если не ошибаюсь, там был рост в 40 раз в течение года, а однажды чуть ли не на 100% внутри дня. Эта странная активность проверялась регулятором?

— Мы сами подавали обращение в ЦБ из-за такой волатильности. Но какой-то необычной активности или нарушений вокруг обращения бумаги регулятор не выявил — публичный рынок в принципе был достаточно волатильным, и мы с этим аккуратно продолжаем жить. В силу особенностей модели, бурного и динамичного развития именно компании Globaltruck не видим. Компания будет оставаться неотъемлемой частью периметра «Монополии», работать на благо нашей платформы и её интересов.

— Мы сами подавали обращение в ЦБ из-за такой волатильности. Но какой-то необычной активности или нарушений вокруг обращения бумаги регулятор не выявил — публичный рынок в принципе был достаточно волатильным, и мы с этим аккуратно продолжаем жить. В силу особенностей модели, бурного и динамичного развития именно компании Globaltruck не видим. Компания будет оставаться неотъемлемой частью периметра «Монополии», работать на благо нашей платформы и её интересов.

— Какой опыт ГК «Монополия» накопила в части эксплуатации траков в новых реалиях? Что можете сказать о характеристиках китайских тягачей, российских КАМАЗов? Или продолжаете пользоваться в основном «европейцами», которые были у Globaltruck?

— Обновлять активы в транспортном бизнесе приходится постоянно. На смену выбывающим автомобилям, которые в том числе переходят во владение участников проекта «Монополия. Бизнес», мы ставим точечно китайскую технику. Но пока мы присматриваемся к ней вместе со всем остальным рынком, так как все еще сложно определить, какая у нее будет экономика: стоимость владения, амортизация, остаточная стоимость. Но рынок все отрегулирует, и рано или поздно экономика станет абсолютно прозрачна.С техникой «КАМАЗ» ясности гораздо больше, поэтому мы владеем существенным количеством этих траков. Другой вопрос — что есть конкуренция с китайскими производителями, и ни одна транспортная компания не ограничивает свои активы одним автопроизводителем. Помимо российских грузовиков в нашем периметре сейчас, наверное, 5-6 марок европейской техники и 2-3 китайских бренда.

— Обновлять активы в транспортном бизнесе приходится постоянно. На смену выбывающим автомобилям, которые в том числе переходят во владение участников проекта «Монополия. Бизнес», мы ставим точечно китайскую технику. Но пока мы присматриваемся к ней вместе со всем остальным рынком, так как все еще сложно определить, какая у нее будет экономика: стоимость владения, амортизация, остаточная стоимость. Но рынок все отрегулирует, и рано или поздно экономика станет абсолютно прозрачна.С техникой «КАМАЗ» ясности гораздо больше, поэтому мы владеем существенным количеством этих траков. Другой вопрос — что есть конкуренция с китайскими производителями, и ни одна транспортная компания не ограничивает свои активы одним автопроизводителем. Помимо российских грузовиков в нашем периметре сейчас, наверное, 5-6 марок европейской техники и 2-3 китайских бренда.

С техникой «КАМАЗ» ясности гораздо больше, поэтому мы владеем существенным количеством этих траков. Другой вопрос — что есть конкуренция с китайскими производителями, и ни одна транспортная компания не ограничивает свои активы одним автопроизводителем. Помимо российских грузовиков в нашем периметре сейчас, наверное, 5-6 марок европейской техники и 2-3 китайских бренда.

— Какие тренды вы отмечаете в логистике традиционного ритейла, e-commerce?

— Мы видим рост перемещения груза со стороны игроков рынка электронной коммерции. Видим, что крупные игроки этого рынка продолжают самостоятельно развивать флотилии своих автопарков. Наверное, в период бурного строительства бизнеса это естественный процесс. Но стоит вспомнить, что через те же процессы проходили и игроки классического ритейла. Давным-давно почти у каждого завода был свой грузовик, который развозил его продукцию. Но время показало, что проще пользоваться аутсорсинговыми услугами. И рынок электронной коммерции, думаю, тоже к этому придет. Просто пока, в период бурного роста, ему бывает сложно купить качественные аутсорсинговые услуги по логистике.Если говорить об экономической составляющей нашего сегмента крупнотоннажных грузоперевозок, экономическая обоснованность здесь укладывается в плечо от 400 км до 5 тыс. км. Ритейл наращивает и содержит свой парк ради более короткого плеча — до 400 км, где логистика строится в одну сторону: грузовик что-то отвез, быстро возвращается на базу, что-то опять забирает. Как только плечо начинает превышать 400 км, логистика уже должна становиться двусторонней: отвезя груз в одну сторону, ты вынужден брать какой-то другой груз для загрузки на обратном направлении. Но у ритейла не всегда есть свои грузы в обратном направленииПоэтому, если говорить о задачах именно роста ритейла, то абсолютно понятно, почему они содержат свои флотилии. Но если говорить о как таковой экономике бизнеса, то и им выгоднее было бы отказываться от своих флотов и перекладывать эту нагрузку на плечи профессиональных игроков. Сейчас крупные игроки наращивают парки, но это только до поры, пока не прочувствуют, что надо следить не только за ростом, но и за экономикой.

— Мы видим рост перемещения груза со стороны игроков рынка электронной коммерции. Видим, что крупные игроки этого рынка продолжают самостоятельно развивать флотилии своих автопарков. Наверное, в период бурного строительства бизнеса это естественный процесс. Но стоит вспомнить, что через те же процессы проходили и игроки классического ритейла. Давным-давно почти у каждого завода был свой грузовик, который развозил его продукцию. Но время показало, что проще пользоваться аутсорсинговыми услугами. И рынок электронной коммерции, думаю, тоже к этому придет. Просто пока, в период бурного роста, ему бывает сложно купить качественные аутсорсинговые услуги по логистике.

Если говорить об экономической составляющей нашего сегмента крупнотоннажных грузоперевозок, экономическая обоснованность здесь укладывается в плечо от 400 км до 5 тыс. км. Ритейл наращивает и содержит свой парк ради более короткого плеча — до 400 км, где логистика строится в одну сторону: грузовик что-то отвез, быстро возвращается на базу, что-то опять забирает. Как только плечо начинает превышать 400 км, логистика уже должна становиться двусторонней: отвезя груз в одну сторону, ты вынужден брать какой-то другой груз для загрузки на обратном направлении. Но у ритейла не всегда есть свои грузы в обратном направлении

Поэтому, если говорить о задачах именно роста ритейла, то абсолютно понятно, почему они содержат свои флотилии. Но если говорить о как таковой экономике бизнеса, то и им выгоднее было бы отказываться от своих флотов и перекладывать эту нагрузку на плечи профессиональных игроков. Сейчас крупные игроки наращивают парки, но это только до поры, пока не прочувствуют, что надо следить не только за ростом, но и за экономикой.

— То есть в перспективе примерно трех-пяти лет модель наращивания автопарков крупными игроками в ритейле и в e-commerce будет увядать?

— Да, мне кажется, она выдохнется, и они придут к тому, к чему приходили и другие индустрии — все перейдет профессиональным игрокам. Когда эта конфигурация станет доминирующей, цифровые логистические платформы уже нарастят мощности, поэтому проще будет идти в аутсорсинг именно при их участии. Когда аутсорсинговое предложение будет эффективным, вряд ли кто-то от него откажется.

— Да, мне кажется, она выдохнется, и они придут к тому, к чему приходили и другие индустрии — все перейдет профессиональным игрокам. Когда эта конфигурация станет доминирующей, цифровые логистические платформы уже нарастят мощности, поэтому проще будет идти в аутсорсинг именно при их участии. Когда аутсорсинговое предложение будет эффективным, вряд ли кто-то от него откажется.

— Где сегодня проходят границы бизнеса «Монополии», вы оказываете только транспортную услугу или, например, еще строите склады?

— Сложность понимания российского логистического рынка состоит в том, что непонятно, где логистика начинается и непонятно, где заканчивается. Необходимо четко определить периметр той или иной модели — это всегда очень интересный и дискуссионный вопрос.Мы для себя определили, что занимаемся исключительно транспортной логистикой, под которой мы понимаем рынок автогрузоперевозок. Емкость рынка крупнотоннажных автогрузоперевозок — около 4,5 трлн рублей, рынок мелко- и среднетоннажных автогрузоперевозок мы видим больше 1,5 трлн рублей. Плюс на платформе есть также топливные, финансовые и другие сервисы и продукты, которые мы развиваем — это ещё 4 трлн рублей.Соответственно, мы смотрим на весь рынок, где оперируем, как на 10-триллионный. Этот 10-триллионный рынок находится в неконсолидированном состоянии, и ждать консолидации в старых условиях он не может. Поэтому цифровые платформы могут смело претендовать на этот рынок.

— Сложность понимания российского логистического рынка состоит в том, что непонятно, где логистика начинается и непонятно, где заканчивается. Необходимо четко определить периметр той или иной модели — это всегда очень интересный и дискуссионный вопрос.Мы для себя определили, что занимаемся исключительно транспортной логистикой, под которой мы понимаем рынок автогрузоперевозок. Емкость рынка крупнотоннажных автогрузоперевозок — около 4,5 трлн рублей, рынок мелко- и среднетоннажных автогрузоперевозок мы видим больше 1,5 трлн рублей. Плюс на платформе есть также топливные, финансовые и другие сервисы и продукты, которые мы развиваем — это ещё 4 трлн рублей.Соответственно, мы смотрим на весь рынок, где оперируем, как на 10-триллионный. Этот 10-триллионный рынок находится в неконсолидированном состоянии, и ждать консолидации в старых условиях он не может. Поэтому цифровые платформы могут смело претендовать на этот рынок.

Мы для себя определили, что занимаемся исключительно транспортной логистикой, под которой мы понимаем рынок автогрузоперевозок. Емкость рынка крупнотоннажных автогрузоперевозок — около 4,5 трлн рублей, рынок мелко- и среднетоннажных автогрузоперевозок мы видим больше 1,5 трлн рублей. Плюс на платформе есть также топливные, финансовые и другие сервисы и продукты, которые мы развиваем — это ещё 4 трлн рублей.

Соответственно, мы смотрим на весь рынок, где оперируем, как на 10-триллионный. Этот 10-триллионный рынок находится в неконсолидированном состоянии, и ждать консолидации в старых условиях он не может. Поэтому цифровые платформы могут смело претендовать на этот рынок.

— У «Монополии» значимая по отраслевым меркам выручка, но кажется, что многие на рынке все равно считают, что со своим парком — оно как-то понадежнее.

— Есть те, кто так считает и, наверное, будет так считать, пока сам не придет к другому выводу в процессе работы на этом рынке. На мой взгляд, текущее состояние рынка плохо тем, что оно похоже на Средневековье, регулирующее себя смертями и возрождениями. Приходит кризис, который не выдерживают 20% игроков, уверенных до этого в своей устойчивости и эффективности. Потом происходит очищение рынка, с него уходят неэффективные игроки. В условиях дефицита мощностей приходят новые участники. Часть из этих компаний не готова к забегу на длинную дистанцию и испытанию временем, однако за счет низкого порога для входа в традиционной модели бизнеса поток новичков продолжает поступать. И опять наступает условный баланс. Платформы должны привнести своего рода демократию, либерализацию рынка. И не дать возможности и дальше регулировать рынок смертями и возрождениями. Они должны регулировать его накопленными данными, и давать игрокам рынка возможность и ресурсы, чтобы комфортно проходить сложные времена. Логистика — это вообще очень тревожный бизнес с волатильным рынком. Можно сколько угодно рассуждать о том, как на этом рынке оперировать. Но лучше все-таки жить не в Средних веках, а в цивилизованном мире, когда есть кто-то, кто о тебе думает. А думать должны цифровые решения, которые накопили много данных.— Демократия всегда непросто приживается.— Большие цифровые платформы, работающие на потребительских рынках — например, маркетплейсы — уже на 100% стали частью повседневной жизни. B2B-рынок, конечно, славен тем, что на нем гораздо сложнее прививать новые паттерны поведения. Но тем интереснее задача, которую берем на себя мы как B2B-платформа — пробивать консерватизм рынка своими продуктами, становящимися новой реальностью. Нам кажется, что мы несем в рынок довольно интересную идею.

— Есть те, кто так считает и, наверное, будет так считать, пока сам не придет к другому выводу в процессе работы на этом рынке. На мой взгляд, текущее состояние рынка плохо тем, что оно похоже на Средневековье, регулирующее себя смертями и возрождениями. Приходит кризис, который не выдерживают 20% игроков, уверенных до этого в своей устойчивости и эффективности. Потом происходит очищение рынка, с него уходят неэффективные игроки. В условиях дефицита мощностей приходят новые участники. Часть из этих компаний не готова к забегу на длинную дистанцию и испытанию временем, однако за счет низкого порога для входа в традиционной модели бизнеса поток новичков продолжает поступать. И опять наступает условный баланс.

Платформы должны привнести своего рода демократию, либерализацию рынка. И не дать возможности и дальше регулировать рынок смертями и возрождениями. Они должны регулировать его накопленными данными, и давать игрокам рынка возможность и ресурсы, чтобы комфортно проходить сложные времена. Логистика — это вообще очень тревожный бизнес с волатильным рынком. Можно сколько угодно рассуждать о том, как на этом рынке оперировать. Но лучше все-таки жить не в Средних веках, а в цивилизованном мире, когда есть кто-то, кто о тебе думает. А думать должны цифровые решения, которые накопили много данных.

— Демократия всегда непросто приживается.

— Большие цифровые платформы, работающие на потребительских рынках — например, маркетплейсы — уже на 100% стали частью повседневной жизни. B2B-рынок, конечно, славен тем, что на нем гораздо сложнее прививать новые паттерны поведения. Но тем интереснее задача, которую берем на себя мы